前言
選戰方熾，距離十二月五日的投票日愈近，候選人拋出的政策牛肉愈是五花八門。本屆金門計有七位候選人角逐百里侯的寶座，提出來的政見著實令人嘆為觀止。有些候選人訴求上萬人的就業機會，大部分的候選人則打社福牌。一時間，人人有獎、鈔票滿天飛。選舉支票能否換來實質的選票猶未可知，身為縣政社福財庫的金酒已然被扒了一層皮。想當然爾，候選人當選後，這些福利政策都得由金酒買單，但金酒是否便是取之不盡、用之不竭的聚寶盆，卻不無疑問。身為老金酒人，更該清楚的自省，金雞母真沒有被拔光雞毛的一天？
在金酒年營業額超過百億元，獲利逾百分之六十的良好前景下，來談金酒的危機，確實有點白目。但站在一個老金酒人的立場，我們不得不說一些真話，因為「水能載舟，亦能覆舟」，尤其在現今充滿假話、充滿選舉語言與福利支票的氛圍下，當一下烏鴉雖然令人討厭，卻有其必要，畢竟金酒的永續營運與金門的永續福利乃是全體金門鄉親所企求的。
金酒的危機　懷璧其罪
金酒身為金門最大的企業體，其經營成就無疑是傲人的。
金酒公司自九十一年實施菸酒新稅制，政府開放民間得以投資酒廠以來，無論在營收或稅前盈餘方面，都有相當程度的成長。在營收方面：由九十一年度的62億元成長到九十七年度的122億元，成長幅度高達95.16%；稅前盈餘由九十一年度的24億元，成長到九十七年度的47億元，成長幅度達95.83%。這些年來的成長，使得金門高粱酒在台灣白酒市場占有率高達八成以上，也站穩第一品牌的位置。這些傲人的成就，卻都不是平白得來的。七年來，製酒的原物料成本不斷上漲，以最大宗的高粱為例，平均採購單價便從九十一年度每公斤6.93元，飆漲至九十七年度的14.66元，足足成長了2.12倍；其間，金酒的售價並未跟著調漲，這除了仰賴行銷通路的有效開拓外，金酒公司員工戮力的辛勞付出，朝開源節流方向的努力，亦功不可沒。
然而，在一切亮眼成績的底下，勞苦功高的員工福利並沒有提昇多少；薪資、績效獎金總是援例辦理，而攸關基層員工升遷的組織自治條例卻足足在議會躺了八年。而金酒每年47多億元的盈餘，則約有40億元捐贈給金門縣政府從事各項的社會福利；例如：生孩子有1萬元；全職媽媽月領3千元、兩個小孩5千元的補助；小孩從幼稚園到國中，學雜費跟午餐費通通不用錢；公共車船全部免費；還有固定的三節配酒，今年更加發三節的金酒感恩回饋提酒券，加碼金額約為十億元。雖說金酒是全體縣民的金酒，用金酒的盈餘來挹注縣政的福利支出本無可厚非，但如此這般的花家底，乃至如候選人般的無限上綱加碼，金酒真的能挺住因福利大洞而來的無盡需索嗎？身為老金酒人，一定要向鄉親們提個醒：金酒當下並非沒有危機，而是恰在危機的渦流之中；如若放任以往，我們斷言，金雞母早晚有變成鐵公雞或手扒雞的一天，屆時金門福利縣的美譽，將成過往雲煙。
組織的跛腳
要論金酒的危機，首先得從金酒的體制說起。眾所周知，金酒擁有近一甲子年的歷史，這五十餘年來金酒歷經了軍管、一體銷台、專賣體制、菸酒稅法、公司化，乃至傳說中的民營化；一直以來，金酒最大的問題都在於「公婆太多」，所謂「人多嘴雜」、莫衷一是，組織僵化、行政效率不彰，員工躊躇怕事、畏首畏尾更不在話下。
而企業最重要的基礎正在人力資源的有效管理，中國有句俗話：「不怕沒好事，就怕沒好人。」如何識人、用人，絕對是企業裡的頭等大事。對金酒而言，它是縣營、公營的企業體，縣府自然對其人事有絕對的主導權。當前金酒的組織，有著民營企業扁平化的編制，卻有個公營單位僵化的內在。扁平化組織有其反應迅速、專業分工、提昇效率的優點，而這些優點恰被體制化的管制拖滯了揮灑的空間；而其升遷不易、本位制衡、「將帥無能累死三軍」的弊病，卻無力改善。在此，我們非在抨擊金酒人的表現，反是對其在如是政治干預的氛圍下，猶能擁有的如此傑出的表現，感到不可思議。但，保護傘不可能永遠都在，幸運也不可能總是如影隨形，該是金酒洞察時勢、提昇自我競爭力的時候了！我們可以一時的阻撓大陸白酒扣關，但在ＷＴＯ的體制和精神下，開放全世界通路白酒進口是早晚的事，以金酒百分之九十以上的營業額仰賴台灣市場通路的現況而言，品牌逐市、市場瓜分、產品滯銷、營業額下降、盈餘減縮，都是遲早的事；而此時，我們的視野、焦點若仍只汲汲於盈餘後的福利分配，不僅是目光短淺，而是根本的戕害企業競爭力，置金酒於萬劫不復之地。
要提升競爭力，民營化自非唯一的靈丹妙藥，但體制化的改革勢不可免。我們的建議是公開遴選經理人，引進專業經理人制度，實施絕對績效導向的薪資和升遷制度。只要遴聘來的經理人達得到縣府要求的績效指標，授予其一定的人事權與治理權，又有何妨？如此，不但可解外界咸認金酒高層為縣長酬庸人事的負面形象，更可實質提升金酒的行動力及戰鬥力，為金酒的永續營運奠定深基。
通路靠別人
再來，就是金酒的行銷力；金酒另一個嚴重的問題是自有通路短缺。不可諱言，台灣地區總代理的甄選造就了金酒業績的一路長紅；從統一南聯、德記洋行，到今日的維他露，金酒的主要通路一直掌握在代理商的手裡；而代理商和通路商往往是最現實的動物，就如7-11不但要對新上架的商品收取高昂的上架費，還要保證百分之三十以上的毛利；擁有這些還不夠，如若不是位居銷售榜前百分之十五的產品，一樣會遭到無情下架的命運，通路「劫弱扶強」實乃常事。
金酒產品於台灣市占率已屆飽和，要自營通路更不符實際，唯一可行的便是全面進軍大陸市場，訴求獨一無二的台灣精品與「金門香型」的「藍海策略」。「藍海策略」在於創造沒有競爭的市場空間；大陸廣袤的市場正是金酒超越競爭、創造新需求的璀璨舞台。
當然，要經營通路絕非易事；當前的通路霸主7-11，可也是歷經了七年的虧損才有今日榮光的局面；金酒、議會、縣府，乃至縣民可以容許這樣的虧損發生嗎？那最直接的作法，便是盈餘轉投資；投資台灣、大陸既有通路，持股優勢通路。唯有將優勢通路與金酒串成一條繩子上的兩隻螞蚱，金酒才可能立於不敗之地，也唯有金酒立於不敗，金門福利縣才能永遠的發光下去。
研發的不足
最後，要談的便是金酒的研發力。金門當前財政最大的問題，就是財政的單一化；意即過度仰賴金酒的盈餘捐贈支應縣政的遂行。美其名，金門縣政府的財政自償率高達七成以上，居全國縣市的前段班，但這一切榮景卻都以金酒傲人的績效為基礎，若那日金酒的銷售出了問題，則不僅是企業衰敗而已，而是可能造縣政上的危機。這不是危言聳聽，而是鐵一般的事實；因為，金酒同樣有著過度仰賴「單一產品」的經營危機，那日，這項火紅的產品退燒了，或遭強勁對手攻城掠地，一夕崩盤，絕非妄語。
這些年來，金酒在研發上做了許多努力；三十八度酒、二十八度酒、麥咖啡、八達樓子、酒粕面膜，聽說連生啤酒都在研發之列，雖然這些新產品的總體表現相較於主力的五十八度酒失色許多，甚或是無疾而終，但我們還是要對這些努力加以肯定；雖然明顯的，努力還是遠遠不夠。我們以為，在開放民營酒廠競市後，金酒必先深化自我的核心技術優勢；不論是原物料、麴、醪、酒，乃至於調配、勾兌都需要做好周全的技術深化與傳承工作，唯有提升自我核心優勢，拉高技術門檻，方能不畏任何嚴峻挑戰。
其次，多元化的產品開發，乃至將金酒轉型為生技產業，都是金酒必需走的道路。酒，尤其是中式烈酒，之於健康的觀感總是負面的，但生技產業則恰恰相反；酒品的低度化及保健需求正大行其道，保健酒乃之於相關的養生、美容、生技產品都是可以拓展的領域。金酒既然曉得在酒粕上做文章，又何不能發揚光大將其拓展到更深層的生技產業上？
看到「台鹽」從一個快要消失的傳統產業，轉變到今日的生技新貴，看到街頭林立的「台鹽生技店」，金酒反思到了什麼？金酒是所有金門民眾的公共財，我們當然希望它能福續子孫，在世界發光，但我們的時間真的不多了，險惡的挑戰，是不會等睡獅覺醒的。我們不能把改變作為一種退卻的理由，因為「愈大的困難挫折，愈可能成就自己。」金酒人，乃至於未來的縣長當選人，都必須清楚的知道，自己正在寫著金門的歷史，是蕭規曹隨、渾噩度日；還是變革興替、永恆榮光！
結語
美國管理大師史蒂芬．柯維說：「要領導好別人，首先要領導好自己。」候選人漫天的大開選舉支票，可能是獨有創見，亦可能是人云亦云。我們不反對金門鄉親可以因為金酒傲人的績效而享有更多、更好的福利，但前提是，金酒這隻金雞母必須好好的活著、健健康康的活著；就算是面對艱難險阻，也能羽豐志大、啼亮震天。而要讓金雞母豐滿健康的活著，便要確保其能維持在最佳狀態，並在各相關領域都能保持活力與競爭力。恕我再贅述老金酒人的期待：
一、減少行政干預，引進專業經理人制度，落實績效導向。
二、掌控自有通路，極大化投資效益。
三、深化核心技術，提升競爭門檻。
四、多元化經營，朝向生技產業轉型。
五、全面進軍大陸市場，建立優質品牌形象。
六、開發保健酒品，奠基永續經營。
企業經營的最高目標是社會價值的極大化。企業經營實非易事，優質企業更是得來不易；據統計，能經營逾半世紀猶能屹立不倒的企業，總數不足百分之一。金酒是全體鄉親的金酒，更應是績效導向的企業體，而不僅是社會福利的提款機。
值此選戰方熾之際，本文不在潑大伙兒冷水，而是期勉候選人當有如彼得．杜拉克所言：「從正確的事開始做起」的魄力與見識，金酒必須將根紮得更深，甚至在各項關連產業領域裡都能下金雞蛋、生金雞子，讓金酒成為金門永遠的驕傲，而非只看到眼前的利益，罔顧潛在危機，將金雞母作一次殺。
衷心希望金酒的旗幟可以飄揚在各產業領域裡，讓金酒傳奇永遠的傳誦下去！