當年服兵役的時候，因為我們戰車營下基地，戰車經常在野地跑來跑去，履帶上沾了不少泥土。戰車開回車場，車場地面也滿是泥土。在休假之前，長官要求我們把戰車洗乾淨才能離營。
某個週五午後，全營許多弟兄都在車場洗車，清掃泥土。我看到一個弟兄有些吃力地抬了一籃土塊，自己一個人搬到車場後面。仔細一看，原來是隔壁連的排長，比我晚兩個多月下部隊的預官學弟。我對他的行為有點驚訝，跟他打了招呼，趕快跟他說，找弟兄幫忙抬土塊，不要自己一個人抬。
他忽略了「排長動口不動手」的原則。這也是許多排長自己做得要死，卻被弟兄嫌得要死的原因。有的排長為了顯示自己跟弟兄同甘共苦，凡是要體力勞動的事，都會親身去做；不然就是覺得弟兄做事效率不彰，乾脆自己來做比較快。這是一些新手排長常犯的毛病。
　　問題是一個人的力量再大，永遠也比不過一個團隊，正如何飛鵬在《自慢5：切磋琢磨期君子－－自慢人生的修煉與實踐》所言：「成功的人多數不只靠自己，還會整合周遭人的力量，用團隊成就更大的成果。學習領導、帶領團隊，才能讓個人的力量極大化，也才能成就傲人的功業。」
　　排長透過領導統御的技巧，能把一群人組成團隊，發揮團隊戰力。此外，排長是軍官，軍官要動腦筋、扛責任。排長如果凡事都要事必躬親，不只自己會滿頭大汗，累個滿死，而且很容易見樹不見林，只關注到眼前的工作細節，而忽視整個工作宏觀的方向與進度，以及維護現場弟兄的秩序與安全。
　　排長凡事親力親為，看似一馬當先，通常的結果反而是進度落後，被長官責罵；或者弟兄們勞逸不均，有的人在旁邊打混摸魚，認真的人卻累得要命；而且軍中很多工作都涉及到危安，尤其接觸到槍砲彈藥、武器裝備，一個疏失可能就有弟兄受傷，甚至出人命！
　　連長常教我們排長，排長是軍官，是全連第三大的階級，只比連長、輔導長小（當時連上沒有副連長），要善用自己的階級，指揮士官帶著士兵去做事。
　　一開始我覺得有點不好意思，想說有些中士以上的幹部比我資歷還老。連長知道後哭笑不得，他跟我說，我們是軍官，他們是士官，我們要尊重資深士官，但軍官指揮士官是天經地義的軍隊倫理。
因為我們要負責任的，如果出事是軍官扛責任，而不是士官。連長這麼一說我就豁然開朗了。連長教我，要善用士官幹部，尤其是志願役士官。他們有經驗，有的能帶兵，有的會修戰車。戰車又分成砲塔、底盤與通信等各部門，這些士官各有專長。要懂得「授權」，把工作交付給士官，說清楚要看到什麼成果，如果缺人的話，就分配士兵給士官帶著做事。
嚴格來說，在企業管理的「授權」（Delegation）與「賦權」（Empowerment），是不同的觀念。
「授權」是長官把工作分派給部屬，部屬只要依命令執行。部屬的決策權力是有限的，一般情況可以自己處理，但遇到特殊狀況，沒有權力自己判斷，因為長官會下指導棋，最後由長官負起全責。「賦權」則不然，以張文隆《賦權》的說法而言，長官已經確認部屬的能力，所以願意給予充分的資訊與資源，部屬在這個工作上有決策權力，無論是一般或特殊情況都可以自己判斷，並負起全責，向長官交出成果。
　大體來說，軍官對士官多數的時刻是「授權」，而非「賦權」。因為軍官要負最後責任，所以最終決策權應該在軍官之手。但在部隊實務上，大事「授權」給士官，小事「賦權」給士官。譬如進軍械室取槍是大事，要有軍官在現場監督，因為掉槍的話，軍官要負責任；而弟兄的服裝儀容、內務評比，以及打飯班的工作分配等，算是小事，可以賦權給士官，由士官負責任。
　　我的經驗是，志願役士官通常有專長、有經驗，而義務役士官則有熱情、有創意。在沒有肇生危安事故的前提下，只要溝通清楚任務內容，可以儘量「賦權」給士官，讓士官有更多的決策權力，通常士官會更有意願把事情做好，甚至交出令人驚喜的成果。
　　無論「授權」或「賦權」，基礎在於互相信任。排長要知人善任，瞭解士官的專長在哪裡，把對的人放在對的位置。交付任務的同時，也要賦予一定的權力，力挺士官，讓士官得以發揮自己的專長，帶領士兵執行現場的工作。士官要信任排長下命令的決心，願意全力以赴，完成任務。這需要排長懂得「帶兵要帶心」的道理，才能讓士官信服。
　　何飛鵬在《自慢2：主管私房學》說：「把所有的例行工作，全部分派給同事，而主管本身只負責協調、溝通，應付緊急的狀況，平時有空喝茶看報，這是主管的理想情境。」排長「動口不動手」的原則，與他的說法有異曲同工之妙，不需要凡事都自己動手做。
我的連長就是這樣的領導者，爽得時候真的很爽。他敢在白天的時候，部隊在忙，自己不見人影，窩起來休息，或者找其他連長聊天。這不表示連長不管事，而是就像用細線操縱木偶一樣，從表面來看，他本人不在工作現場，實際上早已事先做好工作分配，各工作皆有負責人，全連是按照他的意志在運作，而且確定沒有危安的可能性，連長才敢離開部隊自己趴趴走。
連長說，一般人通常同時只能做一件事，一心多用的話，頂多做兩、三件事，但他一次可以做十件事。秘訣就在於他是連長，可以命令全連弟兄做事。同時命令十個弟兄做事，就可以完成十件事。
此外，白天的時候，幹部帶著弟兄四散在各個工作現場，可能部隊在車場，同時在連上、二級廠、營教練場與營辦公室都有人在做事。所以他手機不離身，隨時打電話或傳簡訊指揮幹部，或者協調幹部互相支援，即時掌握各工作的現場狀況。
他要求幹部「主動」回報工作進度，這是一個秘訣。一些領導者容易犯的毛病，就是把工作分配下去，還要逐一去問部屬的執行狀況，有時不小心就漏掉某個部屬的工作。因為部屬通常都是被動的，等著長官來問進度，卻不知道主動回報。
這樣說來，排長完全不用動手做事嗎？倒不是這樣。排長在一般情況是「動口不動手」的，目的是專注在整個工作的分配以及進度，確保最後可以向長官交出成果，並且監督現場弟兄的紀律與安全。但是另一方面，在某些時候、某些事情，排長應該要跟弟兄一起動手做事。
　　排長會動手做事，通常有兩個原因。首先，軍官跟基層工作有段距離，如果不親自去做，很難弄清楚整個工作的細節，而且排長又是最低階的軍官，在部隊實際的工作經驗還不夠。對細節不清楚，就可能被有意摸魚打混的弟兄矇蔽；例如一個弟兄說他忙了一下午，他可能只花了一個小時就把事情完成，卻沒有馬上回來部隊，待在原地爽了一下午。沒有實際經驗，也無法真正體會弟兄在大太陽下勞動的辛苦，讓弟兄抱怨連連。所以在時間與心力許可的情況下，排長偶爾還是應該動手做事。
其次，排長在適當的時機，在連上弟兄面前親自動手做，不只有示範的作用，還有激勵的效果。畢竟連排長都親自下海來做，弟兄們有什麼理由打混不做事呢？