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談公營事業民營化與效率提昇

發布日期:
作者: 學文/金沙鎮民。
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近年來公營事業民營化的呼聲甚囂塵上,諸如『台電』、『台鹽』、『台灣煙酒公司』、『中華電信』、『中船』等國營事業,皆訂有時程表,其中如『台鹽』、『中華電信』已風光上市且股價走高,有的被迫延後,如『台灣煙酒公司』。縣營的『金酒』在88年代亦熱鬧一陣,現今雖已改制公司但民營化尚未實現。

為什麼公營事業都被要求民營化呢?從以往報章雜誌刊出以下幾位標竿人物及學者的言論可看出端倪:(一)、奇美企業的許文龍先生曾說:『濁水溪以南讓我管,公務人員減額十分之八,但薪水加倍。立法委員全國三十個就夠了』。(二)台塑企業的王永慶先生曾說:『公務人員真正在工作的只有三分之一』。有記者問:『那其他的人在做什麼?』,答曰:『另三分之一在摸魚』。記者又問:『剩下的三分之一在做什麼?』,答曰:『最後三分之一的人,在管摸魚的人不要去干擾工作的人』。(三)管理大師陳定國教授說:『公務人員就像桶子裡的螃蟹,不是綁手綁腳,就是互相鉗制』。邱強博士曾發表:『聯合國統計:台灣人的工作力是各民族中最賣力的一群,工作時間長,工作效率名列全球前十大,但整體競爭力不高,只有美國的60%』。為什麼?據其研究發現:『拉下台灣競爭力的原因,在政府的領導方式與法令制度,而最相關的五大制度法令,是:政府採購法、兵役法、土地法、銀行法、公務人員法』。其中跟公營企業有關的就有兩個:政府採購法、公務人員法。

公營事業大都屬獨占市場,獲利穩定,甚者如以往獨占時的中油若盈餘不足,則可隨時調整油價,您不加油行嗎?基於此則無所謂管理了,因為獲利除了營業額外尚有成本的掌控,若不一併考慮則內部管理一定無法精進,當開放市場自由競爭後,馬上會面臨嚴峻考驗,一旦營業額受瓜分馬上凸顯內部成本高的窘態。這也符合了「富有人家的子弟,總是較不長進」的道理。所以公家機關上班給人們的印象是:鐵飯碗,穩定,但服務常常是讓人詬病的。常被批為『官僚』,典型的朝八晚五,一個蘿蔔一個坑,人不在位子上,老百姓只有等或下次再來的份,鄰座的同事喝茶的喝茶,聊天的聊天,代理人制度只留在公文上了。近年來輿論的聲音越來越大,加以一些在公門好修行的有心人改革下,已有長足進步,如號碼牌與單一窗口服務制,方便了廣大民眾。但就其成本之一的人事成本,往往高過民營公司好幾成,其中的原因就是人事包袱,公家機關少有裁員,僅能優惠鼓勵退休,所以卅年年資者彼彼皆是,加以逐年的考績與加薪,員工的平均薪資一定高於民營企業的。據統計六成企業在成立五年內倒閉。所以比起民營業企業,公家機關是幸福得多了。在冗員的增多,薪資比高及缺乏效率惡性循環之下,就逐漸變成侵蝕競爭力的一環。然而最大的詬病卻是雖長期不獲利且虧損,也沒人敢輕言關廠,終其原因無非是沒人想當壞人及事不關己,反正花的又不是我的錢。此如縣營的陶瓷廠,若是民營企業豈不是早關廠了?以往的鐵飯碗,萬年企業隨著市場開放,自由競爭潮流下,亦回到供需關係的自然法則-優勝劣敗,消費者因有多重選擇而有福了。但公營事業的鐵飯碗亦隨著變質變調了。

報載:『台灣煙酒公司』於九十三年四月廿七日舉行公司員工民營化公投,82%不贊成。為什麼呢?『民營化』不是會『提昇效率』嗎?此點台積電董事長張忠謀先生-曾演講:『改革的四大敵人:(一)是既得利益者。(二)是成功的組織(公司現在是賺錢的、好的)。(三)是守舊與傳統。(四)是領導人希望被愛戴』。就提供一個理由,就是既得利益者。這一群既得利益者當然也包含『台灣煙酒公司』的員工。因為以現有體質民營化,冗員會被資遣,高薪貢獻度低者會被淘汰,若您是『台灣煙酒公司』的員工,您會同意民營化嗎?答案已經有了,而且是高達82%的絕對多數-反對。

綜合以上,究其實『民營化』要求的精神是讓企業具有高度的競爭力,而非僅具型式,而要有高度的競爭力,主要在於公司內部管理的提昇,強化本業、專注本業、有賺錢了進而多角多元化經營,擺脫公營企業法令的束縛,具備民營企業的靈活度與壓力,才能與民營企業競爭。而要達到此要求,其間尚有以下要點:

(一)專業經理人的聘任與被授權:

雖是民營化,但官股仍居多數,若領導人淪為酬庸或非本業專才者,則格局、成敗已定。蓋領導人的眼光看到那裡,才有可能帶企業走到那裡;領導人的氣度大到那裡,企業才有可能大到那裡。

最近的案例:長期虧損的中船,自九十一年聘任成大徐強教授整頓兩年後,已由虧轉盈,而今年徐教授已光榮身退,回學術界。證明好的專業經理人可以起死回生。所以不但現在虧錢的公營事業要請專業經理人,賺錢的公營事業更要請專業經理人,以爭取時效及防患未然。

(二)分好餅才能做大餅:

攘外先要安內,要讓客戶100%滿意,要有滿意的員工才能達到要求。若公司內部缺乏公正公平性,員工處於內鬥狀況,是非不明,好壞不分,進而劣幣驅除良幣,如何能發揮整體戰鬥力?。

(三)深耕培育人才:

『企者止於人』,企業經營的好壞取決於人力資源的雄厚與否,中國的華點通國際顧問首席執行官蘇珊.派蒂斯(Susan Pattis)把人分為五種:人財、人才、人材、人在、人災。「人財」是指能直接帶來社會財富的人,他們創造了八○%的財富;「人才」指在某方面有特殊才能的人;「人材」是指有發展和培養潛力的人,他們共帶來二○%的財富;「人在」是指對企業可有可無、人在心不在的人;「人災」給企業帶來麻煩和災難,並且消耗社會財富。若辦公室只剩下最後兩種人,那麼該企業的經營很可能已陷入危機。

企業的用才:要選才、用才、育才、留才。其中相關的配套措施如:薪資福利、考評、績效獎金等彼此相關,環環相扣缺一不可。蓋用人不患寡而患不均,鴻海集團的人資管理要點:留下菁英中的菁英、淘汰菁英(每年補進新人30%,淘汰率20%),其中用人的管理正是企業蓬勃發展的典範。

否則徒具『民營化』企業之名,無『民營化』之實(能力),徒享現有成功的果實,淪為個人權勢的獵食場,世代交替之餘,對整體競爭力構成傷害,就像『冷水煮青蛙,被煮熟了都不知道跑』。而最現實的一點是:抗拒改革進而虧損之下,買單的是全民-老百姓所繳的所得稅。

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