近年來公營事業民營化的呼聲甚囂塵上，諸如『台電』、『台鹽』、『台灣煙酒公司』、『中華電信』、『中船』等國營事業，皆訂有時程表，其中如『台鹽』、『中華電信』已風光上市且股價走高，有的被迫延後，如『台灣煙酒公司』。縣營的『金酒』在88年代亦熱鬧一陣，現今雖已改制公司但民營化尚未實現。

為什麼公營事業都被要求民營化呢？從以往報章雜誌刊出以下幾位標竿人物及學者的言論可看出端倪：(一)、奇美企業的許文龍先生曾說：『濁水溪以南讓我管，公務人員減額十分之八，但薪水加倍。立法委員全國三十個就夠了』。(二)台塑企業的王永慶先生曾說：『公務人員真正在工作的只有三分之一』。有記者問：『那其他的人在做什麼？』，答曰：『另三分之一在摸魚』。記者又問：『剩下的三分之一在做什麼？』，答曰：『最後三分之一的人，在管摸魚的人不要去干擾工作的人』。(三)管理大師陳定國教授說：『公務人員就像桶子裡的螃蟹，不是綁手綁腳，就是互相鉗制』。邱強博士曾發表：『聯合國統計：台灣人的工作力是各民族中最賣力的一群，工作時間長，工作效率名列全球前十大，但整體競爭力不高，只有美國的60％』。為什麼？據其研究發現：『拉下台灣競爭力的原因，在政府的領導方式與法令制度，而最相關的五大制度法令，是：政府採購法、兵役法、土地法、銀行法、公務人員法』。其中跟公營企業有關的就有兩個：政府採購法、公務人員法。

公營事業大都屬獨占市場，獲利穩定，甚者如以往獨占時的中油若盈餘不足，則可隨時調整油價，您不加油行嗎？基於此則無所謂管理了，因為獲利除了營業額外尚有成本的掌控，若不一併考慮則內部管理一定無法精進，當開放市場自由競爭後，馬上會面臨嚴峻考驗，一旦營業額受瓜分馬上凸顯內部成本高的窘態。這也符合了「富有人家的子弟，總是較不長進」的道理。所以公家機關上班給人們的印象是：鐵飯碗，穩定，但服務常常是讓人詬病的。常被批為『官僚』，典型的朝八晚五，一個蘿蔔一個坑，人不在位子上，老百姓只有等或下次再來的份，鄰座的同事喝茶的喝茶，聊天的聊天，代理人制度只留在公文上了。近年來輿論的聲音越來越大，加以一些在公門好修行的有心人改革下，已有長足進步，如號碼牌與單一窗口服務制，方便了廣大民眾。但就其成本之一的人事成本，往往高過民營公司好幾成，其中的原因就是人事包袱，公家機關少有裁員，僅能優惠鼓勵退休，所以卅年年資者彼彼皆是，加以逐年的考績與加薪，員工的平均薪資一定高於民營企業的。據統計六成企業在成立五年內倒閉。所以比起民營業企業，公家機關是幸福得多了。在冗員的增多，薪資比高及缺乏效率惡性循環之下，就逐漸變成侵蝕競爭力的一環。然而最大的詬病卻是雖長期不獲利且虧損，也沒人敢輕言關廠，終其原因無非是沒人想當壞人及事不關己，反正花的又不是我的錢。此如縣營的陶瓷廠，若是民營企業豈不是早關廠了？以往的鐵飯碗，萬年企業隨著市場開放，自由競爭潮流下，亦回到供需關係的自然法則-優勝劣敗，消費者因有多重選擇而有福了。但公營事業的鐵飯碗亦隨著變質變調了。

報載：『台灣煙酒公司』於九十三年四月廿七日舉行公司員工民營化公投，82％不贊成。為什麼呢？『民營化』不是會『提昇效率』嗎？此點台積電董事長張忠謀先生-曾演講：『改革的四大敵人：(一)是既得利益者。(二)是成功的組織(公司現在是賺錢的、好的)。(三)是守舊與傳統。(四)是領導人希望被愛戴』。就提供一個理由，就是既得利益者。這一群既得利益者當然也包含『台灣煙酒公司』的員工。因為以現有體質民營化，冗員會被資遣，高薪貢獻度低者會被淘汰，若您是『台灣煙酒公司』的員工，您會同意民營化嗎？答案已經有了，而且是高達82%的絕對多數－反對。

綜合以上，究其實『民營化』要求的精神是讓企業具有高度的競爭力，而非僅具型式，而要有高度的競爭力，主要在於公司內部管理的提昇，強化本業、專注本業、有賺錢了進而多角多元化經營，擺脫公營企業法令的束縛，具備民營企業的靈活度與壓力，才能與民營企業競爭。而要達到此要求，其間尚有以下要點：

(一)專業經理人的聘任與被授權：

雖是民營化，但官股仍居多數，若領導人淪為酬庸或非本業專才者，則格局、成敗已定。蓋領導人的眼光看到那裡，才有可能帶企業走到那裡；領導人的氣度大到那裡，企業才有可能大到那裡。

最近的案例：長期虧損的中船，自九十一年聘任成大徐強教授整頓兩年後，已由虧轉盈，而今年徐教授已光榮身退，回學術界。證明好的專業經理人可以起死回生。所以不但現在虧錢的公營事業要請專業經理人，賺錢的公營事業更要請專業經理人，以爭取時效及防患未然。

(二)分好餅才能做大餅：

攘外先要安內，要讓客戶100％滿意，要有滿意的員工才能達到要求。若公司內部缺乏公正公平性，員工處於內鬥狀況，是非不明，好壞不分，進而劣幣驅除良幣，如何能發揮整體戰鬥力？。

(三)深耕培育人才：

『企者止於人』，企業經營的好壞取決於人力資源的雄厚與否，中國的華點通國際顧問首席執行官蘇珊．派蒂斯(Susan Pattis)把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。「人財」是指能直接帶來社會財富的人，他們創造了八○％的財富；「人才」指在某方面有特殊才能的人；「人材」是指有發展和培養潛力的人，他們共帶來二○％的財富；「人在」是指對企業可有可無、人在心不在的人；「人災」給企業帶來麻煩和災難，並且消耗社會財富。若辦公室只剩下最後兩種人，那麼該企業的經營很可能已陷入危機。

企業的用才：要選才、用才、育才、留才。其中相關的配套措施如：薪資福利、考評、績效獎金等彼此相關，環環相扣缺一不可。蓋用人不患寡而患不均，鴻海集團的人資管理要點：留下菁英中的菁英、淘汰菁英(每年補進新人30%，淘汰率20%)，其中用人的管理正是企業蓬勃發展的典範。

否則徒具『民營化』企業之名，無『民營化』之實(能力)，徒享現有成功的果實，淪為個人權勢的獵食場，世代交替之餘，對整體競爭力構成傷害，就像『冷水煮青蛙，被煮熟了都不知道跑』。而最現實的一點是：抗拒改革進而虧損之下，買單的是全民－老百姓所繳的所得稅。