連長時常提醒我們排長，隨時做好接招的準備，想到第一百零一招。他的意思是，軍官要有主動的思考跟作為，一方面是「向上管理」，懂得滿足長官的要求；另一方面是「危機管理」，避免危安事件的肇生。
在接近退伍的最後兩週，某天上午，連長突然交付我一個任務，他說下午有「領導統御座談會」，叫我去連上休閒室翻書櫃，找一個名人領導統御的故事，擬成書面稿給他。
我下部隊擔任排長，不是幕僚職，這是連長第一次叫我去翻書、查資料、寫文章給他。我是文科碩士，這種事難不倒我，心裡還有點高興，下部隊後的任務一個比一個困難，連長現在終於交代一件我拿手的事。
雖然連長的命令不明確，我不知道所謂的「領導統御座談會」是什麼？也不曉得這份書面稿是連長自己要用？還是要我口頭報告之用？找資料時才發現，休閒室的書櫃裡沒幾本書，而且大多是早期政戰用的宣傳書刊，這些老掉牙的資料參考價值不高，連上也沒電腦可以上網查資料。
在軍中報告名人領導統御的案例，首先想到歷史課本提過的古代名將或國軍將領，但這些故事太過八股，我自己都沒興趣，不如來介紹當代名人，應該比較容易引起大家的共鳴，我想找一個比較特別又不偏離長官想法的題材。
在休閒室書櫃，我找到一本介紹美國總統歐巴馬的書，直覺可以用，於是我把題目訂為「歐巴馬的領導哲學」，花了兩小時擬出一張A4篇幅的書面稿。
當天下午突然接到命令，排級以上幹部到營會議室開會，到現場才知道，這就是連長所稱的「領導統御座談會」。營長解釋，旅部下電話紀錄，以後營級部隊每月要定期召開幹部座談會，共同研討軍隊的領導統御方法。
首先是各連代表上台報告。第一個是營部連副連長，他以自己為例，檢討前幾天在部隊面前亂發脾氣的事，但我看營長的表情，覺得這不是他想要的東西。
再來是戰車第一連連長，說了一個春秋戰國名將的故事，這似乎是營長想看的東西。
就快輪到我們連了，我心裡有點緊張。連長對我說：「排長，給你一個上台練習講話的機會。」我心想：「這是哪招？我都要退伍了……。」還搞不清楚營長要的是什麼，只好硬著頭皮上去，把書面稿唸一遍，氣氛有點緊繃，台下沒有人鼓掌。
各連代表依序報告完畢，最後是營長講評。營長特別點名我：「這位排長報告得很好。」還拿我的觀點加以解說，要大家好好體會，沒想到下部隊後，第一次被營長公開稱讚。
後來想想，連長有識人之明，而且懂得「向上管理」，知道如何應付長官的要求。
「向上管理」是一種由下而上的管理方式，用何飛鵬《自慢：社長的成長學習筆記》的話來說，就是「讓老闆用對你有利的規則來指揮你」。「向上管理」的關鍵在態度，也就是「用老闆、用組織的邏輯做事」，而不是自己的想法、態度做事。
連長知道營長要的是什麼東西，這是上級長官要求的幹部座談會，營長的個性龜毛，所以不只要有開會的形式，還要引經據典，具有一定水準的內容才行。連長出身軍校，知道自己做這份報告比較吃力，他想到我是待退預官，又是文科碩士，有能力做這種報告，所以交代給我做。
連長擅長把「對的人放在對的位置」，他先叫我擬書面稿，看過以後，確定能「打中靶」、滿足營長的需要，他就不親自出馬報告，放手給我上台，讓我在退伍前有一次表現的機會，形成營長、連長與我三贏的局面－－這是一次成功的「向上管理」。
連長在長官面前的作風低調，不愛出風頭。排級以上幹部開會的時候，其他連連長有的會長篇大論，趁機放炮，而我的連長總是兩、三句話重點帶過，除非營長追問，他不會多說一句。
連長雖然個性低調，但隨時做好接招的準備，他會預想營長可能問的問題。營長的領導統御有一個特色，他會先下一道命令，然後過一段時間，驗證各連有沒有貫徹他的命令，如果沒有，就會下重手殺雞儆猴。連長深知營長的這個作風，所以都會為營長的命令預作準備，每次應對都有漂亮的答案。
這種主動的思考跟作為，同樣適用於「危機管理」。連長會事先想到各種可能出現的危安因素，要求排長做好準備，並且訓練我們要有這種主動的心態，把風險降至最低，隨時想到危機發生的應變措施。
　　舉例來說，部隊操課非常重視中暑防治，按規定，去室外操課一定要帶急救器材，包括急救箱、冰桶與氧氣瓶等。如果有弟兄身體不適，也有一套連長規定的「標準作業程序」：先讓弟兄到陰涼處休息；如果還是不舒服的話，就讓一位士官帶去醫務所看診；倘若醫官開全休單，就回連上躺著靜養；若是半休單，則是跟著部隊行動，但不用操課。
如果是開全休單回連上休息，我以為到此為止，排長的責任已了，結果我被連長罵了一頓，他說：「弟兄一個人躺在床上，如果病況惡化，出事怎麼辦？」
他要求有士官留在連上專門看護，也要告知連上的安全士官定時巡視。
連長是小心謹慎的人，他的個性是不怕一萬，只怕萬一。即使開全休單躺在床上，出狀況的機率很低，但他還是會預作準備，規定要有士官看護，並且主動向他回報狀況。
這種主動的危機管理有用嗎？看起來麻煩，但真的有用。越安全的地方越危險，越覺得不會出事，反而在此時越可能出包。