在科技業任職研發工程師的朋友最近似乎有點悶，不問還好一問不得了，哀怨的吐露了滿腹苦水：
「來到公司的研發部門，工作內容很清楚就是負責產品、製程研發，一陣子之後，製造部門出現對新產品的設計有意見或生產上的困難時，很自然找上我們，要求最初開發的我們去支援，如此可有助於提高生產效率，二話不說當然不能拒絕。
接著，在產品上市後，公司又發現讓最初研發產品的人，直接向客戶說明產品的特色，似乎要比讓那些只懂行銷的銷售人員去面對顧客，溝通效果更好、業績更有潛力，就這樣，研發人員又跨到銷售部門兼職跑業務。這當然言之成理，增加產品價值嘛，沒有理由拒絕只能答應。
其後，既然負責研發的人連製造、銷售都行，那客戶端的售後服務與維修也就不求他人了，一條龍服務是最好的安排，有利於提升客戶忠誠度嘛，更是點頭如搗蒜的收下任務。
但問題是：原本負責製造、銷售與售後服務的人呢？
他們也很忙，忙著找研發部門的人來幫他們解決問題，忙著指揮與分配工作給同事，他們可忙著呢！
有一次，正在客戶處簡報，電話卻猶如奪命連環咒似的響了十幾次，客戶大概也受不了了，請我先接電話，結果，你猜怎麼了？原來是行政助理氣呼呼地要我立刻撥電話確認另一客戶的資料，聽到竟然是為了這雞毛蒜皮的事，沒好氣地反問：這很急嗎？想不到電話那端真的就理直氣壯的回說當然急啊，於是再也壓抑不住心中的不滿狠狠地說，如果真的很急，要連絡的客戶資料你手中不是也有，不能處理嗎？非得要我打這通電話才可以嗎？你用打電話給我的時間，這問題早就解決了，不是嗎？
所以，現在，連助理也都只要輕輕鬆鬆的分派工作就行了，至於原本屬於他該做的後勤支援，那就再說吧。」
聽完之後，不由自主地聯想到國際知名的電腦公司IBM，在1980年代營運一度陷入危機的例子。
當時，由於IBM公司投入大量的研發經費開發新的電腦技術，因此，該公司的成本結構中有極高比例的固定成本，在實施成本分攤，且由會計人員指定各項成本如何分攤於各事業部門的制度下，導致IBM的員工不是用心於降低成本，而是努力準備資料向會計人員爭辯，要求其他部門分攤更多固定成本，此一錯誤的成本分攤制，最後嘗到的苦果是市場佔有率下降，甚至出現虧損。
對於任何一個組織，制度設計的目的不過就是確保其運作順暢，以利於完成該組織的目標，如營利組織之追求獲利即是。但任何機制的設計幾乎難以十全十美，如果這些制度的不完善被錯誤膨脹成組織的文化，甚至成了爭相崇拜的倫理，那不僅是組織的大不幸，更經常就是災難的開始，IBM的成本分攤制度是如此，研發工程師的無界限工作支援也是如此，曖昧不清終究肇禍。
然後，試著安慰這位因「能者」而「多勞」得幾近於爆肝的工程師朋友：受肯定的人才有這樣的待遇，各行各業都一樣，沒有例外。他半信半疑的反問：你們也是這樣嗎？