說到走動式管理，就得簡單提一下「企業文化」，企業文化可以說就是「企業思考的態度與作事的方式」。惠普(HP)是一家國際知名的企業，創始人惠特(Bill Hewlett)與派克(Dave Packard)所樹立的惠普風範(The HP way)從一九五零年代起便強調開放式辦公與「走動式管理」等風格及理念。這些企業文化不僅延續到今日的惠普，同時也幾乎為多數企業所奉行與效法。

但是，走動式管理並不是單指經常穿梭走動在員工的座位四周察看而已，領導者或管理者必須認知自己的走動並非只是監視員工而已！有一些管理者，一廂情願的認為自己經常出沒在員工身旁可以起到幫助與解決問題的作用，同時可以適時的對員工執行工作時的可能偏差及時耳提面命，避免更大的錯誤產生。不過，如果管理者或領導者並未在企業內部樹立一種開放的氛圍，讓員工平日裏就能養成「敢言敢做」的態度，則片面的走動非但無法起到應有的溝通效果，甚至還會造成擾民及陽奉陰違、敷衍塞責的企業文化。

和我很熟識的某企業總經理，是一位對工作十分投入的人，也十分強調走動式管理，甚至經常對公司的幹部傳達「管理管細節」的思想，非但如此，自己也確實什麼都管。因此，每當他走到某員工甲身旁，就會不由自主的教訓起甲員工：「某某某，你弄錯了，：：」；一走到乙旁邊，又說：「不是這樣的，是如何又如何！」；到了丙旁邊，還不待丙說明，就不滿意的說：你效率真差，搞了快一星期了才這樣！要是我兩天就弄完了！這位總經理就這麼不自覺的實踐著他的「走動式打擊管理理念」，每天在十來位員工的身旁兜轉，至少也得否定、打擊上八、九個員工，就這麼長時期轉折下來，整個公司的員工幾乎個個都有被數落、批評並打擊過。因此，全公司上下都很畏懼這位老總，見了他就跟老鼠見著貓一般。原本員工之間有說有笑，只要這位老總一靠近，氣氛立刻變低氣壓、令人窒息。無論上班、吃飯或休息時間，大家很害怕老闆靠近，甚至許多員工都能準確分辨出這位老總走路的腳步聲，及時發出警示。

這位老總的用心本不壞，但由於個人性格的不易親近以及事必躬親的行事態度，結果讓員工的主動性及勇於任事的心態日漸消失，代之而起的是彷彿整個公司所有的人都是為他一人做事，只要他滿意，只要不被責備，不管對公司是好是壞、有無幫助都無所謂！

大家都知道啄木鳥和燕子。啄木鳥眼裏可沒有香草與鮮花，只有蟲子。停在這棵樹「逗、逗、逗」找蟲子，飛到另一棵樹，還是「逗、逗、逗」找蟲子。對走動式管理而言，找蟲子的「防弊」目的當然是有的，但不應該是全部，甚至，不應當被視為主要用意。讓我們再看看那些尾巴像剪刀，經常被咱們當成迎春報曉的燕子。它們築巢時，眼睛瞅到的，可不管是枯枝敗葉，還是雜草爛泥。叼進嘴裏，就能化腐朽為神奇，捏弄出屬於它們的春意。兩種益鳥，兩種含義。同樣的比喻，也可以用醫師或建築師來看。

現代的領導者或管理者，不管是私人企業或公營事業，都會有人才資源管理的問題。大部份企業(尤其生產型企業)強調分工，你是軸承、我是螺絲釘，分工合作、各司其職。管理者，好像機器操作員，機器不轉了就找毛病，那兒壞了就修那兒。在這種情況下，根本就無所謂人力資源開發問題。現代企業則強調「複合型」人才戰略，既講專才、也講偏才。幾千年前孔老夫子就曾說：「君子不器」，好的人才，不應該像鍋碗瓢盆就只能當固定用途使喚。反之，君子應該掌握多種技能，最好「禮、樂、射、藝、書、數」六藝都能精絕。所以稱職的管理者或領導者，應該儘量從員工及下屬的身上找優點，並為優點找到合理的表現舞臺。

︽企業明星結盟︾(Aligning the Stars)一書的作者湯姆．提爾尼(Tom Tierney)認為：「企業文化可以決定員工在身旁沒有人管理時的行為」。從這點來看，一個成功的企業領導者或管理者，應該是設法讓員工自動自發的去完成企業佈置的任務與自身的職務使命。而不是像個工頭一樣，隨時隨地在現場親自坐鎮指揮。

因此，如何讓員工「主動」起來？就不是光靠權威和控制所能達成的了。素有 「經營之聖」雅譽的稻盛和夫談到索尼的透明經營法時認為：經營必須透明，當月訂了多少貨，比計劃晚了多少，利潤是多少，費用如何使用等等，連末端崗位上的員工都應該清清楚楚地知道。這在讓員工感到被重視的同時，也讓中高級管理人員的行為在透明中受到約束，從而啟動深植於員工內心的動力。

「調動」意味著被動，「主動」才能有責任感。韓國漢城有一家工廠，為了培育職工的主人翁意識和責任感，從1983年起，實行一種獨特的管理制度──每周讓職工輪流當「一日廠長」。每周三，擔任一日廠長的職工上午9:00上班，進入角色，聽取各部門的簡單彙報。然後，根據各主管部門彙報反映的問題，由真正的廠長提議先集中解決一兩件事。帶著問題，一日廠長陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。一日廠長擁有處理公文的權力，下班前要作詳細的廠長值班日記，並對當天碰到的一兩樁較重大的問題提出處理意見，並傳閱至全體員工。這樣，這位職工就超脫出平日自己崗位的狹隘領域，大大擴展了視野，增強了全局意識，激發出自我潛能。當然，還有其他途徑，如「分享所有權」，即讓員工獲得適當的公司股權，滿足其事業的歸屬感，也能啟動他內心的主動意識。

說了這麼多，最後還是要回歸到金門。金門要發展，就需要人力資源開發。現有行政體系經常僵硬到讓想要有所作為的人感到動彈不得。金門發展遲緩，最常聽到的是歸咎于欠缺人才。當然，這也許事實，但是，現有的人才我們是否已經妥善利用了？或是，我們的行政主事者還有啄木鳥的眼睛、滿眼都是該叼進嘴裏的蟲子？